中國SaaS,只允許兩種成功

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中國SaaS目前已經被驗證成功的兩條路,分別是怎樣的路徑?這篇文章里,作者做了解讀與分析,一起來看看,或許會對想了解SaaS行業發展的同學有所啟發。

喬布斯說:產品經理需要創造需求,而不是滿足需求。

TOC領域,通過從0到1創造新事物,締造了無數財富神話。

蘋果創造了智能手機,騰訊創造了社交,亞馬遜創造了電商,都實在地改變了我們的生活,也實現了巨大的商業價值。

于是,互聯網行業有了這樣一套終極解法:不要響應客戶,要去創造,要去影響客戶。

帶著這樣的思路,創業者們殺入TOB領域,卻發現賺錢難,特別難。

興致勃勃做了一套SaaS軟件,想去影響老板。

想去銷售軟件背后的管理流程和管理理念,卻往往鎩羽而歸。

為什么呢?

一方面管理極具個性化。

中國高等教育起步晚,19世紀末,中國才建立了北洋大學堂,對比美國誕生在17世紀的哈佛學院,我們足足晚了200年。

同時,過去的幾十年經濟快速騰飛,許多老板還沒來得及體系化的學習,就被時代的洪流帶入了增長的快車道,于是個性化的、土路子的管理方式得以保留。

老板歡迎管理類型的軟件,也喜歡了解先進的管理思路,但拒絕因為使用軟件改變自身管理。

占據中國SaaS三大份額的SaaS 軟件,分別是ERP,CRM,HCM,全部都是以管理方法論為基礎,但同時,都少不了標準和定制化的生意。

ERP領域,用友ERP、SAP都用aPaaS實現自己的個性化交付,CRM的紛享銷客、HCM的北森,也是歷盡艱辛、耗人耗力的搭建出了自己的PaaS能力。

一切都是為了服務企業管理上的個性化。

另一方面,企業難以被影響,還因為組織的惰性。

物理學上有慣性一說,質量越大的物品慣性越大。企業同理。

越大型的企業越傾向于保持原狀,慣性,看不見摸不著,卻真實存在,成為企業變化的阻力。

這就造成了企業改革,總是進十步,退五步,并不是人的問題,也不是改革制度和機制的問題,系統基本運作規律使然而已。

基于現實,中國SaaS劃分成兩個陣營。

  1. 服務于企業的管理訴求和業務訴求,接受企業的個性化。
  2. 服務于企業的場景訴求,遠離企業的個性化。

這兩條路,導向了不同的成功之路,也都誕生了各自的成功標桿。

前者服務于企業的業務和管理訴求,不可避免的要撞上個性化問題。

一入場,SaaS公司就要面臨抉擇:客戶群是誰?既然一定會面臨個性化的問題,那大中小幾類客戶,解決誰的問題更有性價比?

SaaS是標準化售賣,也就是將一份產品賣給多個用戶,所以賣的越多,成本自然越低。

研發成本100萬,能賣出100份,每個客戶成本10萬;能賣出10000份,每個客戶成本只需要100。

也就是說隨著客戶的增多,服務于每個客戶的軟件研發成本會被無限降低甚至趨近于零。

最初投資界對這份發現欣喜若狂,給出SaaS模式極高的估值。

但發展了幾年后,行業發現:賣到上萬份,已經是國內頂尖水平,再也無法提升銷量。

而且越來越多的客戶,涌入了越發多樣的需求,也沒有辦法把開發成本均攤到每個客戶身上了。

例如,實現了一個新需求,只滿足了A客戶,不滿足BC客戶,那么需求的成本只能算在A身上,而不能讓BC分擔。要計算軟件投入成本,會發現A的成本遠高于BC。

那是不是就意味著不該去做只有A客戶需要的需求,要做更多客戶需要的需求呢?

答案從【投入確定性】上找。

SaaS的資源投入往往具有不確定性,你并不知道做了需求以后客戶會不會用,也不知道客戶會不會因為我們努力在做需求而進行續費。

這一現象在中小企業上表現得非常明顯,中國中小企業的平均壽命只有 2.5 年,集團企業的平均壽命僅 7 到 8 年。初創企業的壽命更是黯淡,每 100 家國內創業企業中,只有 20 到 30 家可以熬過 1 年,而能熬過 3 年的只占這其中的 30%。

這也是為何千億賽道的HCM,CRM,往往會著力于發展中大客戶。以中大型客戶為目標的北森,2024 財年中期業績公告顯示,續約率高達95%。

拉長來看,在中大客戶上的投入的產研成本更確定,均價也更低。

但做中大客戶的門檻非常高。換句話說,就是“貴”。

SalesForce,全球SaaS的領軍者,踐行大客戶理念, 把90% 的財富五百強企業 納入囊中,銷售費用率常年在40%徘徊。

瞄準大客戶的北森,2022年財報數據顯示,銷售費率為49%,研發費用率為38%??梢姶罂蛻舻目颓榫S護和產品交付,哪個都不是好啃的骨頭。

吳昊老師這樣總結服務大客戶的現狀:“需要投入大量人工服務,客單價雖然很高,但周期長,毛利率大概只有 20% ~30%。而標品 SaaS 的毛利率大概在 80% ?!?/p>

而且必須要有足夠大的市場,才能容納足夠多的大客戶,撐起SaaS企業的盈利。

當前千億級SaaS賽道逐漸占坑完畢,很難再有新的創業者跑出來。兩年前尚且有moka,飛書想在成熟的HCM領域分一杯羹,而現在已經沒有機會留給新的挑戰者了,可以說舊場景創業的時間窗口已經關閉。

總的來說,服務中大客戶,服務于有一定認知基礎的管理場景,通過PaaS和深耕業務理解降低服務成本,最終以確定性的收入為目標。這是中國SaaS已經被驗證成功的一條路。

另一條路則背道而馳,專注“小而美”。

由于特征明顯,你很容易識別出這類SaaS。

  • 不刻意追求市場快速增長,小團隊作戰為主。
  • 堅定守護自己的能力圈,做什么和不做什么都非常清晰。
  • 服務的市場規?;蛟S不大,但不阻礙團隊持續深入,給到更創新的解決方案。
  • 有強烈的個性化氣質和geek精神。
  • 工具性SaaS居多,PLG是常見的推廣方式。

憑借更低的成本投入,這些團隊往往能夠較快地實現自給自足,不少團隊2-3年就能盈利,比SaaS平均8年盈利的時間快上不少。

他們選擇某個細分場景,遠離客戶的主營業務、遠離客戶的組織架構和管理,哪怕為此把場景拆得極細極小也沒有關系。同時把場景里的解決方案做到足夠專業。

例如Xmind工具,創立十來年,只是瞄準畫思維導圖的場景。堅持小而美,持續優化工具效率,也收獲了廣泛的客戶群體。

由于提供精準的場景服務能力,不用再嚴格區分客戶大小,這類產品的傳播和交付都更為輕量,也更容易實現口碑傳播。

但也正是場景的細分性,讓這類SaaS的價值有限,無法拔高客單價,只能通過擴展客戶群體來實現規?;?。

所以對于這類SaaS而言,首先重點是在打磨產品,提供更“鋒利”的結局方案;其次是琢磨更高效的傳播和轉化方式。

這是中國SaaS的第二條路。

這兩年,從“中國SaaS什么時候能好”,到“中國SaaS沒希望”,悲觀的情緒蔓延,捆綁從業者。

正是因為很難,更要看看已經被驗證成功的SaaS模式,根植于我們腳下的大地,這些SaaS一定是做對了什么,才得以生根發芽。

最后以一位SaaS公司創始人的話結尾:很多次我都以為我們要死了,但是并沒有。很多時候競爭消失了,只是因為競爭者的子彈打光了,而我們所做的,只是熬了過去。

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專欄作家

SaaS學姐,微信公眾號:SaaS學姐,人人都是產品經理專欄作家。10年產品,專注B端,負責過行業頭部SaaS產品并經歷過完整的生命周期。熟悉金融、物流行業。

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