業(yè)務(wù)“防坑”指南

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在產(chǎn)品工作中,經(jīng)常需要與業(yè)務(wù)部門(mén)打交道。但有時(shí)候會(huì )因為對業(yè)務(wù)不熟悉,從而被業(yè)務(wù)人員欺瞞,這種時(shí)候,如何防止被業(yè)務(wù)人員欺騙,給自己挖坑呢?

面對業(yè)務(wù)時(shí),你是否也經(jīng)歷過(guò)以下令人崩潰的事情?

  1. 需求要的急,做出來(lái)又說(shuō)不需要了
  2. 業(yè)務(wù)的需求總是變了又變
  3. 投入資源推動(dòng)上線(xiàn)的新功能,才用了兩周,又改回線(xiàn)下作業(yè)

以上種種,可能不是因為你的方案設計出現問(wèn)題,而是沒(méi)有學(xué)會(huì )如何與業(yè)務(wù)打交道。那么應該如何避免陷入眾多的業(yè)務(wù)需求泥潭中呢?接下來(lái)我們從以下幾個(gè)方面去聊聊。

一、像管理供應商一樣管理業(yè)務(wù)部門(mén)

作為it部門(mén),我們通常會(huì )接受來(lái)自公司的多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求,這種一對多的業(yè)務(wù)模式,如果缺乏管理,勢必會(huì )導致需求的收集和管理混亂。而同樣是一對多的業(yè)務(wù),供應商管理已經(jīng)發(fā)展為非常成熟的一套管理方案,我們可以通過(guò)借鑒供應商管理相關(guān)的思路來(lái)管理我們的業(yè)務(wù)需求部門(mén)。

1. 建立需求的反饋機制

由于需要對接的業(yè)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)人員太多,試想一下,如果每個(gè)業(yè)務(wù)人員,都將需求點(diǎn)對點(diǎn)的反饋至數字化部門(mén),那么勢必會(huì )導致it部門(mén)需要投入大量的精力去處理這些雜亂的需求,而這其中很多都是業(yè)務(wù)部門(mén)內部可以合并或者直接解決的需求。如果我們制定了更高粒度的統一需求反饋機制,就有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn):

  1. 業(yè)務(wù)需求統一提報,方便需求的對接
  2. 業(yè)務(wù)需求經(jīng)過(guò)匯總后,可以將重復或者可以直接解決的需求過(guò)濾掉,大大減少了無(wú)效需求
  3. 業(yè)務(wù)部門(mén)內部可以將需求進(jìn)行重要性評估,it部門(mén)可以以此進(jìn)行優(yōu)先級評判

通過(guò)改變與需求部門(mén)的合作方式,我們可以對各部門(mén)的需求,進(jìn)行過(guò)濾和初步處理,從而減少無(wú)效的工作投入。

2. 建立一定的考核/評定方式

供應商有交期、質(zhì)檢的等考核指標,對于需求部門(mén)同樣需要制定一定的考核評定機制,便于我們能夠更好的平衡各部門(mén)之間的需求和資源投入。

以需求的上線(xiàn)成功率這一指標為例,A部門(mén)和B部門(mén)都提了10個(gè)需求,但是A部門(mén)的需求最終決定要做且成功上線(xiàn)的數量分別為7和6,那么其最終的需求達成率大概為85%,而B(niǎo)部門(mén)的需求最終決定要做和成功上線(xiàn)的數量分別為5和2,那么其最終的需求達成率為40%。鑒于此,it部門(mén)的開(kāi)發(fā)資源,就可以適當的向A部門(mén)傾斜。

除了上線(xiàn)率這一類(lèi)標準的指標,我們也可以參照各自公司的實(shí)際情況,制定一些個(gè)性化的指標,例如:是否上層領(lǐng)導重點(diǎn)關(guān)注的需求、是否是核心業(yè)務(wù)部門(mén)等等,用以協(xié)助我們對業(yè)務(wù)部門(mén)的需求進(jìn)行更好的管理。

二、做好業(yè)務(wù)預期管理

業(yè)務(wù)對系統總是抱有一些不切實(shí)際的期待,他們幻想著(zhù)上了系統可以提高他們的效率,減少工作量,如果我們無(wú)法對業(yè)務(wù)預期進(jìn)行有效的管理,那么系統未達到業(yè)務(wù)的預期效果時(shí),將會(huì )使得項目面臨很大的上線(xiàn)阻力。

1. 識別業(yè)務(wù)預期

如何識別業(yè)務(wù)預期?在業(yè)務(wù)調研階段,業(yè)務(wù)總是會(huì )表達自己希望把系統或者功能做成什么樣,這就是業(yè)務(wù)最真實(shí)的業(yè)務(wù)預期。但是由于業(yè)務(wù)僅聚焦在自己工作的職責范圍,導致其缺少對整體業(yè)務(wù)以及技術(shù)的認知,因此其業(yè)務(wù)預期存在很大的局限性。

這就需要產(chǎn)品人員在調研階段,需要準確識別到業(yè)務(wù)預期是怎樣的,從而能夠引導業(yè)務(wù)又正確的預期。

2. 引導業(yè)務(wù)預期

由于業(yè)務(wù)產(chǎn)品人員設計的方案,是對業(yè)務(wù)流程、技術(shù)等方面平衡后的產(chǎn)物,在這種情況下,設計方案必定會(huì )與聚焦于某一塊業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)預期有差異。我們可以通過(guò)業(yè)務(wù)方案評審、業(yè)務(wù)答疑等環(huán)節,引導業(yè)務(wù),讓其對需求有正確的業(yè)務(wù)預期,降低需求上線(xiàn)的阻力。

很多老鳥(niǎo)產(chǎn)品經(jīng)理喜歡將調研和重點(diǎn)放在挖掘業(yè)務(wù)的真實(shí)訴求上,卻忽略了對業(yè)務(wù)預期的管理,因此在推動(dòng)上線(xiàn)的過(guò)程中,業(yè)務(wù)認為系統不好用,從而導致系統上線(xiàn)阻力很大。

三、學(xué)會(huì )借勢

數字化部門(mén),由于是成本部門(mén),所以在絕大部分公司中,都處于弱勢地位,如果想要在各部門(mén)的協(xié)作中處于主導地位,一定要學(xué)會(huì )借勢。

1. 借助相關(guān)負責人的勢

推動(dòng)需求上線(xiàn)時(shí),我們面臨的很大一方阻力,就是一線(xiàn)操作員工,而他們給出的理由往往也很實(shí)在,影響了操作效率。

從線(xiàn)下轉到線(xiàn)上,本身就是提高管理規范性的一種方式,這是領(lǐng)導層的管理訴求,而這種訴求,往往會(huì )打破原來(lái)的工作方式,本來(lái)通過(guò)微信可以進(jìn)行便捷溝通的,現在只能將對應的信息錄入到系統,增加了一部分工作量,由此也導致了效率降低。

針對這種情況,如果我們只是和操作員討論如何提升操作便捷性和如何提高操作效率,一般是很難達成共識的,因為無(wú)論如何優(yōu)化效率,仍然很難達到線(xiàn)下的操作效率。此時(shí)我們需要識別關(guān)鍵人,通過(guò)與管理層直接對話(huà),將矛盾轉移到業(yè)務(wù)部門(mén)內部上下級,這就是借助關(guān)鍵人的勢來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)。

2. 借助業(yè)務(wù)部門(mén)的勢

而在涉及到跨部門(mén)的需求時(shí),由于各部門(mén)之間的相互協(xié)作,也會(huì )出現A部門(mén)優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程后,與其有工作交集的B部門(mén)的業(yè)務(wù)人員效率降低,此時(shí)B部門(mén)的業(yè)務(wù)人員會(huì )成為增加項目的上線(xiàn)阻力。

在這種情況下,我們同樣可以通過(guò)識別項目的關(guān)鍵受益部門(mén),借助關(guān)鍵部門(mén)的勢,來(lái)平衡非關(guān)鍵部門(mén)的阻力,從而達成共識,推動(dòng)項目上線(xiàn)。

3. 為自己存勢

在實(shí)際工作中,情況往往要復雜很多,當碰到爭議性比較大的功能需求雙方又很難達成一致時(shí),為了避免雙方矛盾升級,我們可以適當的讓步,但是需要與業(yè)務(wù)方明確表達自己對這個(gè)功能的看法,在上線(xiàn)后,對此功能進(jìn)行跟蹤,如果最終功能上線(xiàn)沒(méi)有達到實(shí)際效果,就可以以此作為下一次爭議性問(wèn)題的案例。

以上是個(gè)人在需求從收集、調研/設計、推動(dòng)上線(xiàn)這三個(gè)階段的一些與業(yè)務(wù)打交道的方法和思路。對于企業(yè)內部的產(chǎn)品經(jīng)理,與業(yè)務(wù)打交道甚至比方案設計能力更重要,為了避免出現被“業(yè)務(wù)坑”的情況,我們應該將更多的時(shí)間和精力放在方案實(shí)施的前期工作上,這樣我們才能更好的推動(dòng)項目上線(xiàn)。

本文由 @沒(méi)夢(mèng)想的咸魚(yú) 原創(chuàng )發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)作者許可,禁止轉載

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